Em março de 2020, a bolsa brasileira interrompeu os negócios seis vezes em apenas oito pregões. Na percepção de Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, episódios como aquele mostram que a tomada de decisão sob incerteza é uma competência central da liderança, e não uma exceção. O mecanismo acionado naqueles dias, chamado circuit breaker, suspende as negociações quando o Ibovespa cai além de um limite predefinido. O mundo corporativo, porém, não conta com pausas desse tipo.
Crises agudas: agir rápido sem agir por impulso
Em uma crise aguda, o tempo é o recurso mais escasso. Informações chegam fragmentadas, às vezes contraditórias, e esperar pelo quadro completo pode significar agir tarde demais. O risco oposto é tomar decisões drásticas movidas pelo pânico, como vender ativos no pior momento ou cortar equipes que farão falta na recuperação, quando o mercado voltar a crescer.
Um recurso útil é separar decisões reversíveis de irreversíveis. As primeiras podem ser tomadas rapidamente e ajustadas depois, enquanto as segundas merecem todo o tempo extra que for possível obter, mesmo em meio à urgência. Uma demissão em massa é difícil de desfazer, ao passo que uma suspensão temporária de contratações pode ser revertida em semanas.
Volatilidade prolongada e o risco da paralisia
Nem toda incerteza chega em forma de choque. Há períodos longos de oscilação, com juros, câmbio e demanda mudando de direção várias vezes, nos quais nenhum cenário se confirma por completo. Em fases assim, o erro mais comum não é decidir mal, mas deixar de decidir, conforme explica Marcio Alaor de Araujo, já que adiar indefinidamente também é uma escolha, geralmente com custo alto.
Uma alternativa é trabalhar com cenários, definindo previamente que ação será tomada se determinado indicador cruzar um patamar. Um aumento de estoques pode ficar condicionado a certo nível de vendas, e uma contratação, à confirmação de um contrato. A decisão passa a depender de gatilhos objetivos, e não do humor do mercado em cada semana.
Mudanças regulatórias e o que ainda não se sabe
Alterações em regras tributárias, trabalhistas ou setoriais criam um tipo particular de incerteza, em que se sabe que algo vai mudar, mas nem sempre como ou quando. A reforma tributária sobre o consumo é um exemplo, com transição iniciada em 2026 e prevista até 2033, período em que tributos atuais serão substituídos gradualmente pelo IBS e pela CBS.
Diante de mudanças assim, decisões modulares tendem a funcionar melhor do que apostas únicas. Em vez de reestruturar toda a operação com base em uma interpretação, a empresa avança por etapas e preserva flexibilidade para ajustar o rumo. Ajustes em sistemas de faturamento e na formação de preços podem começar cedo, enquanto mudanças estruturais acompanham o cronograma da transição.
Pressão por resultados de curto prazo
Metas trimestrais e cobranças de acionistas empurram gestores para escolhas que melhoram o resultado imediato, como cortar investimentos em treinamento, manutenção ou inovação. O efeito aparece meses depois, quando a empresa perde competitividade. Cortar a manutenção preventiva de uma linha de produção, por exemplo, melhora a margem do trimestre e aumenta o risco de paradas no seguinte.
A pressão não desaparece, mas pode ser equilibrada com transparência, como indica Marcio Alaor de Araujo. Explicar ao conselho e aos sócios o impacto de longo prazo de cada escolha transforma uma decisão solitária em um compromisso compartilhado, com critérios conhecidos por todos. Quando os resultados demoram, a discussão passa a ser sobre o plano, e não sobre culpados.
O que distingue uma boa tomada de decisão?
Em todos os cenários, a qualidade de uma decisão não deve ser medida apenas pelo resultado. Uma escolha bem fundamentada pode dar errado por fatores imprevisíveis, assim como uma aposta imprudente pode dar certo por sorte. Avaliar o processo, e não só o desfecho, evita que o acaso seja confundido com competência e que bons métodos sejam abandonados após um revés isolado.
Na avaliação de Marcio Alaor de Araujo, registrar as premissas de cada decisão importante torna essa análise possível. Ao revisitar o registro depois, o gestor identifica se errou no diagnóstico, na informação disponível ou na execução, e ajusta o método para as próximas escolhas sob incerteza. Com o tempo, o hábito cria um histórico que orienta toda a equipe.